和李峰相同，刘智丰的成长履历中最出色的部分是他和他的团队出色的销售战斗力，无论在此前北京吉普还是随后的北京戴姆勒-克莱斯勒，刘智丰得到包括徐和谊和同侪的一致好评，这也是刘智丰的优势。
       但是，和李峰在安徽汽拖、北汽福田、奇瑞汽车和北京现代丰富的背景不同，在通盘执掌一家企业时的成长历程，刘智丰丰富的营销经验反而可能成为他的阻力。
       历经10年快速成长的北京现代和中国汽车井喷十年历程重叠，所以，时势造就了北京现代；反之，北京现代用了10年时间从一个边缘企业成为中国车市第一阵营的新势力，为中国车市贡献了独特的“北京现代模式”。
      有时候，经验可以复制，但是大多数时候不一定能。进入下一个十年的北京现代，外部环境已经发生变化，首先，车市的增幅从2008年到2012年复合增长率从最初的近40%下滑到2012年不足7%，其次，现代汽车在国际市场从2012年开始，历经5年的逆袭亦已步入调整期。
      现代汽车从2008年开始，借助全球金融危机的真空期取得的迅速发展也步入调整期，现代在欧洲、美国和韩国本土的发展速度已经明显放缓，2013年1~4月份，现代起亚集团在美国的销量已经出现2%的负增长，而同期美国市场整体增长逾7%；同样，现代汽车在欧洲市场也出现了1%的下滑。
      同样，北京现代来说，随着新胜达、名图等全新车型的导入，填补高端SUV市场和高端中级车市场的空白之后，北京现代已经基本完成产品线的设置，其次，北京现代成为十年来发展最快的合资公司，也是最快实现100万辆销售能力和体系能力的合资公司。
      但是，硬币总会有另外一面，任何一家企业都会在不同的阶段面临不同的压力，而北京现代这些年的快速成长把发展中的许多瑕疵通过速度掩盖下去，一旦这种快速增长不能持续，这些隐藏在体系中的各种问题就会逐渐浮出水面，这种案例比比皆是，前有2004年~2005年的东风日产、南北大众，后有2009年到2010年的比亚迪、奇瑞汽车，概莫能外。
      所以，实现百万销量之后的北京现代，是否能抑制对于销量的冲动，在行业大势增长步伐已经趋缓的大环境之下，从此前追求销量与份额转型夯实内部管理基础，同时通过产品销售结构的调整和销售体系的改善与强化，进一步提升品牌力与终端销售渠道的战斗力，这些问题，既是北京现代2017年规划的长期目标，也是以刘智丰团队必须面对的全新课题。