6月16日晚，周先鹏在广州白云会议中心，面对台下数千人发了一枚催泪弹，站在他身后的一众原东风日产高管热泪盈眶，包括第一任东风日产总经理、日产方派驻员吉田卫。

　　作为东风日产党委书记，周先鹏在当天举行的东风日产十周年大会上忆苦思甜，回忆企业建立初期的艰难，周先鹏等中方高管曾因工厂停产和与日方的尖锐交锋而内心挣扎。时下，这一段经历却最能让中日双方高管产生共鸣。

　　2012年遭遇钓鱼岛事件后，东风日产面临了更加复杂的状况，一夜间进入了第二次挣扎期。东风日产精神领袖、副总经理任勇把问题概括为：岛屿事件导致的销售增长停滞，让企业内部问题最大限度暴露--效率降低、市场敏锐度降低、创业激情减退。

　　内外夹持的困难，不得不让任勇为首，周先鹏和市场销售副总部长杨嵩为辅佐的中方三位高管，重新梳理东风日产的整体战略路径、体系竞争力和营销增长模式，在部分环节上甚至提出了颠覆原有模式的设想。

　　在任勇眼里，保证设想实现的前提是保持销量的持续增长。今年5月，东风日产销售近7.6万辆，市场还在回暖过程中。但他担心市场环境仍然面临着很多不确定性因素，“现在的市场已经不是过去那个我们熟悉的市场了”。

　　贤内助论成本突围

　　任勇和周先鹏都是2000年东风南方战略5人筹备组中的成员，“除了年轻和梦想，几乎一无所有。”在深圳风神中，任勇是总经理，周先鹏是副总经理。在此后的岁月中，任勇和周先鹏的命运都打上东风日产烙印。

　　东风日产成立初期，周先鹏任制造部总部副总部长，是东风派出的中方团队中最重要的位置之一，任勇的贤内助。“合资初期，工厂的现场最重要，它包括品质、成本和制造工艺等。”2003年东风日产凭借一款蓝鸟就卖出了6.5万辆。

　　2007年，东风日产已经度过了中日双方文化磨合期，制造体系也形成了完整构建。周先鹏被派往东风日产旗下销售板东风南方公司，开始独掌一家企业，并在销售领域获得历练。这一段经历，让严谨、细致的周先鹏，在对市场的认知上变得更加敏锐。2009年，周再次回到东风日产总部，任党委书记。

　　财务和企业管理出身的任勇，在企业发展顶层设计上眼光独到，主导了东风日产的核心发展路径；有制造与销售经历的周先鹏，在内部管理细节和涉及近2万员工的公司文化建设上发挥了优势。

　　从风神时代起，任勇就确立了速度为王的发展理念，用快速的增长为解决其他问题赢得时间和空间。任勇频繁提到“梦想”，他也被认为是东风日产企业意识形态的主导者。

　　2009年前后高层意识到的官僚主义蔓延以及后来提出的大企业病治理，在任勇的首肯下，由周先鹏分管进行具体执行。周先鹏说：“企业文化就是解决价值观问题，价值观实决定了价值取向。”这种取向被任勇认为最终会左右企业的走向。

　　任勇永远保持着时刻反思的特性。2011年东风日产销量超过80万辆，但他已经意识到公司运行的效率在降低。2012年任勇正式提出，成本压缩到最后一公里。有制造经验的周先鹏，在压成本的过程中扮演重要角色。

　　东风日产对供应商的原有认识进行颠覆，按照采购总部副总部长秦华的总结：东风日产和核心供应商应成为战略合作伙伴，否则光是主机厂考虑降成本，是很不牢靠的。东风日产开始提升供应商的创新能力，去共同降低成本。

　　供应链条的成本压缩几乎进入极限：在建花都的发动机新工厂，任勇要求铝锭的供应商就在工厂边上建厂，原来买铝锭后来只需买铝液。因为铝液做成铝锭会烧掉一部分材料，然后熔化又有消耗。“这种铝液直供的途径降低了不少成本。”任勇很得意。

　　这种中国式的压缩成本，让信奉规模化来降低成本的日产全球总裁，成本杀手戈恩记在心里。但很快东风日产面临了新问题：成本压缩完最后一公里后，以多产品、低成本而获得销售优势的东风日产接下来怎么办？

　　狼性营销退回群众路线

　　贯穿过去十年东风日产的核心战略是：领先半步，速度第一。这种思路顺理成章衍生出了东风日产在汽车江湖上营销见长的形象。它的旗帜性代表人物，是2006年进入东风日产的杨嵩。

　　他用5年建立了东风日产营销文化，成为市场销售总部副总部长。但此后，更多元的销售思路开始被尝试。尽管在6月16日的十周年大会上，朗诵诗歌般回述营销团队历程的杨嵩的舞台背景，是四匹站在雪原上的狼，但原有的狼性在具体运行形式上已经发生了改变。

　　杨嵩信奉实用而且自信，个性上又有随意不羁的一面。在与媒体会见时经常边侧身坐在椅子上，不时地往嘴里丢口香糖。业务上经常有往来的经销商评价其：极有想法而且强势。

　　杨嵩的狼性营销模式，很大程度上体现在对经销商政策上，过去的对经销商下压每年提车量，促成了东风日产的速度，是东风日产从产品引入、成本控制、制造到营销策略落实的关键落脚点。杨嵩在内部开会时曾放言“有销售增长速度，东风日产就有时间解决一切问题。”

　　2013年下半年，从营销部门到决策部门，都已经意识到它的不可持续性。杨嵩开始被迫试水自创的牵引式营销，即以客户的需求来引导，让客户主动去买车，而厂商不是靠价格，促销去卖车。东风日产不再给经销商设定年度任务，而是由经销商自己根据当地市场上报销售目标。

　　杨嵩信奉“营销无法则”，对于不可以准确预知的市场，他总结出未来营销策略的三原则是：创、变、最强音。

　　东风日产的狼性营销，逐渐变成了群众路线。“目前的汽车市场已经比较成熟，你要想赢得市场，没有什么可言，就是最彻底满足他们的需求，让消费者来支撑企业的发展。”任勇说。

　　东风日产设置了一个精英培养计划，以更大机会实现在保有客户和他们生活圈周边扩大影响。“在用户圈子里面开展销售，因为物以类聚人以群分。就像细胞裂变一样，几百万客户里面选出几十万铁杆用户，可以把东风日产的品牌影响力扩散到更大范围。”杨嵩认为这种客户关系管理营销大有可为。

　　6月16日，东风日产邀请了一位特殊的客人--一位来自广东肇庆的车主，因为这个铁杆东风日产迷，在自己购买了东风日产天籁后，开始游说周边的朋友购买这个车型，截止目前成功的数目高达160个。

　　铁三角的新征途

　　东风日产到了重新思考接下来如何玩的时候，过去的整体运营都围绕快速、尽可能多卖车的模式，很难持续到了目前一个成熟、独立的企业。

　　未来在市场上拼杀，胜出者必须在体系上或者说全价值链上具有优势。以供应链条为例，不止是单纯降低成本那么简单，对采购提出的要求是能够抗震抗波动，否则出现波折的情况下，生产制造销售都会很脆弱。“这条路很长，但我们已经找到一些方法。”秦华说。

　　任勇提出的企业理想是：未来十年，将努力成为一个植根于本土、行业领先的国际化企业。在实现的路程中，本土和国际化的梦想很大程度上依赖东风日产的合资自主品牌启辰来实现。

　　东风日产对启辰提出的口号是“第一国民车”，今年5月的销量达到了8000辆，全年的销量目标是10万辆。启辰事业部副部长颜宏斌表示，启辰每年都推一款新车的策略，可以为启辰获得销量，为品牌发展获得空间。

　　启辰全部由中方人员负责打造，在培养人才和研发能力上有重要作用。启辰目前两款车D50和R50采用原来的日产的颐达、骐达平台，为启辰赢取了迅速进入市场的时间，并获得成本优势，但也限制了产品线的提升空间。“目前还没有打造全新平台的计划。”

　　东风日产从研发、供应链条、运营管理效率、营销等领域都已经进行过数年的提升空间挤压，下一步每一个环节都面临难点攻关。比如研发能力，东风日产把研发水平划分为CBA三个级别，C指的是项目投产以后的事务跟进，例如车型问题点的改善；B级指的是投产前开始生产准备的时候就能够完全介入；A级是概念阶段就能够参与。目前东风日产刚突破B级，但A级才是终极核心。

　　任勇从去年开始不再高调坚持每年超过25%的增长速度，在很多场合其刻意避免提到销量，即使对于未来十年的畅想，他也颇为保守：“即使在钓鱼岛事件的影响下，我想我们也能完成中期目标。”

　　以任勇、周先鹏和杨嵩为代表的东风日产度过了前十年的“青春疯长期”后，在行事方式和内心感悟上开始变得更加平和、沉稳。任勇多次提到的“时代成就了东风日产”，如今那个时代已经不存在了。

　　不复存在的可能还有任勇、周先鹏和杨嵩组成的东风日产铁三角。根据东风集团的最新人事安排：任勇已经升任集团副总裁，“周先鹏接班任勇”的传闻已经流传很久。杨嵩最作为中国汽车营销界最快的一把剃刀，已经进入日产全球人才库。谁也不知道哪一天，戈恩会不会心血来潮把他挖走。